‘Thuis mag ik niks over mijn werk vertellen, mijn zoons willen helemaal niet weten dat ik op een callcenter werk. En ik moet toegeven, toen het uitzendbureau me deze baan aanbood, dacht ik zelf ook: als je nou helemaal niks kunt, dan kun je nog altijd op een callcenter terecht. Maar het is moeilijker dan je denkt. Ook als je, zoals ik, jaren telefonische verkoop hebt gedaan.’ Sinds eind november werkt Renée van Calsteren bij de SNT Group, met elf vestigingen en vierduizend agents verreweg het grootste callcenter van Nederland.
De Zoetermeerse vestiging is gehuisvest in een dertien-in-een-dozijnkantoorpand aan een uitvalsweg. Een receptionist ontbreekt, werknemers hebben een magneetpasje om binnen te komen, persoonlijke spullen kunnen ze opbergen in kluisjes. De werkplekken in de kantoortuinen zijn gescheiden door halfhoge geluidswerende schotten.
Van Calsteren werkt op de multiclient-afdeling, waar telefoontjes binnenkomen voor ruim twintig verschillende bedrijven. Behalve Wanadoo willen die geen van allen met naam en toenaam in de krant: bellers moeten de indruk krijgen dat het bedrijf hun telefoontjes zelf afhandelt, in plaats van een callcenter.
Als de telefoon gaat, geeft het display op Van Calsterens telefoontoestel aan voor welk bedrijf er gebeld wordt. Die naam klikt ze aan op haar computerscherm, blauwe letters lepelen vervolgens de openingszin op. De ene klant wil dat ze na de bedrijfsnaam haar eigen voor- en achternaam noemt, een tweede wil dat ze er ‘met mevrouw Van Calsteren’ aan toevoegt, een derde wil helemaal geen persoonlijke touch.
Ook voor de afsluiting van het gesprek geldt een protocol, bijvoorbeeld: ‘Ik hoop u voldoende geïnformeerd te hebben en wens u verder nog een prettige dag.’ Van Calsteren: ‘Onderling weten we welke bedrijven erop staan dat je dat allemaal zegt, meestal zijn dat dezelfde bedrijven die willen dat je minstens drie keer de naam van de beller noemt. Andere opdrachtgevers kijken niet zo nauw, dan sla je de standaardafsluiting gewoon over en zeg je vriendelijk goedemiddag.’
De gesprekken van Van Calsteren verlopen vriendelijk doch beslist: met haar beschaafde stem loodst ze de beller behendig langs de noodzakelijke stappen. ‘Met gratis 0800 nummers krijg je regelmatig oudere mensen die uitgebreid willen vertellen over hun abrikozenpudding of over een klontje in de pap. De sport is om dat op een nette manier te bekorten. Bij telefonische verkoop is het andersom, dan is degene aan de ander kant van de lijn ongeduldig en moet je heel snel met een goed verhaal komen. Terecht, ik vind het zelf ook een ramp als ik thuis gebeld word.’
Koude telefoontjes
In de jaren negentig maakten callcenters een stormachtige groei door. Slechts weinig Nederlanders zullen nog nooit een callcenter aan de lijn hebben gehad, ook al zijn ze zich daarvan lang niet altijd bewust. De hulp van de alarmcentrale inroepen, een trui bestellen bij een postorderbedrijf, meedoen aan een telefonische enquête, een tip doorgeven aan de politie, een klacht indienen over de bezorging van de krant, een verzekering afsluiten, een offerte aanvragen voor een lening, een vraag stellen over het recept achter op het pak rijst, hulp aanbieden voor de slachtoffers van de aardbeving in Turkije: het loopt allemaal via een callcenter, om nog maar te zwijgen over het onvermijdelijke telefoontje rond etenstijd: ‘Goedenavond, ik mag u namens het bedrijf waarvoor ik werk een boxershort/proefabonnement/lijfrentepolis aanbieden, heeft u daar interesse in?’
Callcenters worden vooral geassocieerd met het laatste soort telefoontjes, de zogenaamde ‘cold calls’ waarbij min of meer op goed geluk geprobeerd wordt om een onbekende iets aan te smeren. Deze telefonische verkoop versluiert het zicht op de veel bredere verandering die heeft plaatsgevonden in het contact tussen bedrijfsleven en overheid enerzijds en klanten en burgers anderzijds.
Bedrijven en organisaties beloven steeds meer: ze willen tegemoet komen aan ieders individuele wensen, precies op het moment dat het hem of haar schikt. Op hun beurt gaan de consumenten er blind vanuit dat hun vragen stante pede worden beantwoord, dat klachten meteen worden opgelost en dat diensten op maat gesneden zijn. De eisen en verwachtingen zijn dus hoog opgeschroefd, tegelijk moeten ze door steeds minder mensen worden ingelost. Na de rationalisering van het productieproces is het afgelopen decennium hard gewerkt aan de standaardisering van de dienstverlening. Internet leek ideaal: klanten regelen alles zelf op de website. Helaas blijken de meeste mensen toch behoefte te hebben aan iemand van vlees en bloed die uitleg geeft, vragen beantwoordt en geruststelt. Om die reden heeft Vodafone het KPN-model – waarbij je een computerstem aan de lijn krijgt als je een telefoonnummer opvraagt – verlaten.
Callcenters kunnen de vereiste dienstverlening efficiënt verzorgen, of het nu gaat om inenting tegen meningococcen of ondersteuning bij het installeren van een modem. Dat kan zowel inhouse gebeuren – het callcenter is dan onderdeel van het bedrijf – maar het kan ook worden uitbesteed aan een gespecialiseerd bedrijf. Deze zogenaamde facilitaire callcenters kunnen alle telefoontjes voor een opdrachtgever verzorgen, maar ze kunnen ook fungeren als achtervanger voor pieken, bijvoorbeeld als er potjes bedorven sperziebonen in de winkels terecht zijn gekomen en klanten per advertentie worden opgeroepen een gratis informatienummer te bellen. In het jargon van de branche: bij emergencies moet je je organisatie opschalen door de overflow aan inbound-telefoontjes te routeren naar een facilitair center.
Twee jaar geleden hadden de facilitaire callcenters met zesduizend arbeidsplaatsen 9,5 procent van de markt in handen, maar zij groeien ruim driemaal sneller dan de inhouse centers. In de Arbeidsradar Facilitaire Callcenters spreekt het ministerie van Economische Zaken de verwachting uit dat het ‘outsourcen’ van callcenters doorzet.
Hoe spreken we?
‘Mijn taak is het produceren van klantervaringen’, zegt Rutger Pekelharing, eigenaar van het drie jaar geleden gestarte bedrijf Intertwine. Twee van de drie vestigingen van Intertwine werken exclusief voor Orange, het vroegere Dutchtone. ‘Wij zijn de zevende verdieping van het Arnhemse hoofdkantoor van Orange, we kunnen meekijken in hun klantensysteem en we hebben dezelfde bevoegdheden om veranderingen aan te brengen als zij.’ Maar waarom wordt hij dan nog ingehuurd? ‘Wij zijn goedkoper en innovatiever omdat we de hele dag bezig zijn met bellen, bellen, bellen.’
Studenten, van oudsher goed vertegenwoordigd bij callcenters, heeft Pekelharing liever niet als tele-adviseurs, zoals de agents bij Intertwine genoemd worden. ‘Wij zoeken mensen die er eer in scheppen om dit werk goed te doen. Herintredende huisvrouwen zijn perfect: ze zijn betrouwbaar en loyaal. Hun inzet is groot, maar ze hoeven niet zo nodig carrière te maken.’ Overigens is een herintreedster van 43 niet duurder dan en student van 23. Werkende moeders stellen echter wel andere eisen: ze willen flexibele roosters en korte reistijden, daarom vestigt Intertwine zich in woonwijken. Andere callcenters, zoals Annie Connect, werken om diezelfde reden met agents die vanuit hun eigen huis werken.
Na twee dagen training gaan de tele-adviseurs van Intertwine aan de slag, het vak leren ze verder met behulp van zelfleermodules als ‘Hoe spreken we Orange?’ (1106), ‘Moeilijke klanten’ (1901) en ‘Ombuigen service naar verkoopgesprek’ (1110). De modules behandelen de gewenste normen en waarden – ‘Hoewel we vastberaden zijn, hebben we ook gevoel voor humor’ – en brengen via meerkeuzevragen het gewenste taalgebruik bij – ‘Vertel niet wat je niet kunt’. Scripts met voorgeschreven vragen en antwoorden gebruikt Intertwine niet, daar passen Nederlanders volgens Pekelharing niet in.
Om te zorgen voor een ‘constante productiekwaliteit’ worden per medewerker wekelijks drie willekeurige ‘klantcontacten’ geregistreerd. Het Israëlische computerprogramma Nice legt zowel het gesprek zelf vast, als de hulpschermen die de adviseur gedurende het gesprek oproept, de toetsaanslagen die hij of zij maakt en de schriftelijke afhandeling (de ‘wrap up’). Het gesprek wordt op veertig verschillende punten gescoord – van ‘uitstekend’ tot ’trainingsmodule noodzakelijk’ – en met de medewerker besproken. Pekelharing: ‘Aanvankelijk was de weerstand groot, de adviseurs vroegen elkaar, met een woordspeling op het computerprogramma, of ze al geniced waren. Inmiddels snappen ze dat we ze helpen om zichzelf naar een hoger platform te managen. Vergelijk het met voetbal: zonder video opnamen lukt dat niet.’
Pekelharing wil de interne opleidingsfaciliteiten fors uitbreiden. Aan de aanpassing en vertaling van Engelse gesprekssimulaties wordt gewerkt: je hoort een boze klant en door het aanklikken van meerkeuze-antwoorden moet je proberen te voorkomen dat hij de hoorn opgooit. Verder heeft Intertwine zelf negen klantprofielen ontwikkeld, compleet met naam en fotootje. In een simulatie moet je zo snel mogelijk raden of je de werkende moeder aan de lijn hebt of de huisvrouw.
Gekwetter
De IJsselsteinse vestiging van Intertwine ligt op loopafstand van de Albert Heijn, de lagere school en de halte van de sneltram. Door de jaloezieën zie je buiten de centrale speelweide van deze Vinex-locatie liggen. Aan de muur hangen tips die de tele-adviseurs uitwisselen – ‘De leukste ijsbreker: hoe vaak waardeerd u op?’ – en in de hoek staat een vitrine met de prijzen van de wekelijkse tombola. Tussen de telefoontjes door kletsen de medewerkers met elkaar over het weer, hun kinderen en het optreden van Marco Borsato op het Orange-feest. ‘Wegens een keelontsteking mocht ik vorig jaar van de dokter een week niet praten. Dat was voor mij echt een geestelijke doodstraf’, zegt een van hen.
Voor een buitenstaander is het gekwetter van de stemmen dodelijk vermoeiend, maar de hoogzwangere supervisor Janca Meenhorst vindt het een gezellig geluid. Op haar scherm ziet ze dat 54 procent van de adviseurs ‘lekker met klanten aan het kletsen is’, elf mensen zijn aan het wrappen [verslagleggen], twee zijn standby en drie houden pauze. Per medewerker kan ze met een toetsaanslag de productie oproepen: ‘Kijk, deze adviseur scoort extreem goed: 67 procent gesprek en 17 procent wrap up, zij is dan ook heel goed in multitasking.’
Het systeem houdt ook lengte van elk gesprek bij, na een lang telefoontje gaat Meenhorst even praten met de adviseur. ‘Bij ons ligt niet vast hoeveel gesprekken per uur je moet doen, dan gaan mensen namelijk alleen maar in de laatste vijf minuten klanten neerleggen om hun score te halen. Laatst belde een stokoude man die een mobieltje van zijn dochter had gekregen en er niets van begreep. Zo iemand verder helpen is gewoon leuk, dan leeft de hele zaal mee.’ Meenhorst gebruikt haar registratiescherm vooral om te bewaken of er niet te veel klanten in de wacht staan; rondlopen en luisteren zijn minstens zo belangrijk om te kijken of het goed gaat. ‘Als iemand een boze klant aan de lijn heeft hoor je dat meteen, dan gaat het volume van de stem omhoog. Dan let ik op of de adviseur zich het niet te persoonlijk aantrekt.’
Als je een ochtendje meeloopt, blijkt dat maar weinig bellers schelden of dreigen. Dat de wachttijden kort zijn en dat veel problemen in één keer kunnen worden opgelost (‘one call and done’) speelt daarbij een grote rol, maar ook belangrijk is dat Nederlanders het afgelopen decennium gewend zijn geraakt aan callcenters. Telefoongesprekken lijken op korte toneelstukjes, die door beide partijen professioneel worden opgevoerd. De agent luistert geduldig, vat problemen samen, trekt spanningsbogen recht, zet de hakken niet in het zand en legt uit welke stappen hij gaat zetten. De beller formuleert op zijn beurt netjes het probleem, heeft papieren en serienummers bij de hand en vooral: hij is bereid om zijn lot in handen van een telefoonstem te leggen. Ook al weet hij dat de gesprekken volgens vaste scenario’s verlopen en dat de vriendelijke meegaandheid slechts bedoeld is om hem tot redelijkheid te manen, toch zegt zelfs een boze klant vaak sussend: ‘U kunt er natuurlijk ook niets aan doen, maar’.
Bellers zijn vooral zo inschikkelijk omdat ze uit ervaring weten dat het tegenwoordig uitgesloten is om rechtstreeks contact te krijgen met de afdeling die de klacht moet oplossen. Ze weten dat ze het moeten doen met de interface die tussen hen en het bedrijf staat, zoals je bij een computer ook alleen maar contact hebt met het toetsenbord en de afbeeldingen op het scherm, en nooit met het eigenlijke apparaat binnenin.
Imago
In weerwil van onze gewenning aan telefonische dienstverlening, hebben callcenters een beroerde roepnaam: à raison van dertig eurocent per minuut word je in de wacht gezet en als je dan eindelijk aan de beurt bent, is de ongeïnteresseerde student niet in staat je probleem op te lossen. En elke keer als je belt moet je je verhaal opnieuw uit de doeken doen, want niemand maakt een notitie in je dossier. Een berucht voorbeeld is het callcenter van UPC, de kabelmaatschappij die jarenlang grossierde in foute facturen en chronisch onbereikbaarheid. Half mei trok het bedrijf publiekelijk het boetekleed aan en beloofde per advertentie beterschap: ‘Op dit moment hebben gemiddeld 6 van de 10 bellers binnen 30 seconden contact. Eind 2003 moeten dat gemiddeld 8 op de 10 bellers zijn () Dat staat nu zwart op wit.’
Bedrijven kunnen zich slechte telefonische dienstverlening steeds minder permitteren, zeker nu het callcenter vaak de enige rechtstreekse schakel tussen bedrijf en klant is, en dus ook de enige kans om die anonieme consument te binden. Customer Relationship Management (CRM) is daarbij het sleutelwoord: het contact met de klant mag niet langer van het toeval afhankelijk zijn, maar dient zorgvuldig te worden gemanaged. Klanten moeten professioneel en ‘persoonlijk’ worden behandeld, waarbij de persoonlijke benadering nauw moet aansluiten bij het gewenste bedrijfsimago. De procedures – ‘Noem de klant zoveel mogelijk bij zijn voornaam.’ – zijn eens te meer belangrijk vanwege het hoge verloop in de callcenterbranche. Veel agents zien hun werk als een tijdelijk baantje, waardoor elk jaar de helft van de bezetting van een gemiddeld callcenter ‘ververst’ wordt.
Customer Relationship Management komt slechts langzaam van de grond omdat de hele organisatie van de opdrachtgever erop moet worden afgestemd. ‘Callcenters worden nu nog te veel gezien als kostenpost onder het motto: zeurende klanten moeten toch ergens naartoe’, zegt onderzoeker Erik Franck van TNO Arbeid, die callcenters liefst definieert als ‘dienstverlening op afstand’. Hij voorziet een verdere groei van de sector, zowel kwantitatief als kwalitatief. ‘Veel werk is nu al high end, denk aan chirurgen die op afstand opereren, of aan crisisdiensten die mensen in nood repatriëren.’ Overigens is het werk van agents volgens Franck ook nu al niet echt laaggekwalificeerd: ‘Je moet de Nederlandse taal beheersen en redelijk met mensen kunnen omgaan, dan praat je al snel over MBO-niveau.’ Vanwege ons kleine taalgebied ligt uitbesteden aan ontwikkelingslanden zo heeft India vierhonderd callcenters die ondermeer werken voor British Airways en General Electric – niet voor de hand.
Call a docter
Sinds februari 2002 runt zorgverzekeraar Achmea een medisch callcenter in Zwolle. Dit callcenter verricht in de eerste plaats het werk dat normaal wordt gedaan door de doktersassistente: het is de zeef voor het maken van een afspraak met de huisarts. In Amerika en vooral in Engeland is deze dienstverlening al ingeburgerd, maar in Nederland waren de reacties zeer gemengd. Bepaalt een anonieme belfabriek voortaan of je je eigen dokter mag zien?
Aanleiding voor het callcenter was een rapport van McKinsey dat becijfert dat in 2010 een kwart van de bevolking geen eigen huisarts zal hebben, een probleem dat zich in de grote steden nu al duidelijk aftekent. Het callcenter, dat bemand wordt door HBO verpleegkundigen en doktersassistenten onder leiding van een arts, fungeert als achtervanger voor huisartsenposten in het hele land.
’s Avonds en in het weekend levert dat weinig problemen op, patiënten verwachten dan sowieso niet dat de dokter beschikbaar is. Maar overdag ligt dat anders, tenminste voor de patiënten uit Drenthe. Regelmatig weigeren zij te zeggen wat hen scheelt en willen ze ‘on mid-del-lijk’ met hun arts worden doorverbonden. Rotterdammers hebben er geen moeite mee, integendeel, die zijn blij dat iemand de telefoon opneemt. Zeventig procent van de telefoontjes wordt binnen een halve minuut beantwoord, kom daar bij een huisarts maar eens om.
Aan diagnostiseren waagt ‘de Huisartsenlijn’ zich principieel niet, de telefoongesprekken beperken zich tot triage: vaststellen hoe dringend hulp nodig is. Gaat het om een spoedeisend geval waarvoor een ambulance nodig is, kan het wachten tot de huisarts tijd heeft voor een afspraak of volstaat zelfzorg? Het doel is om te komen tot een zelfzorgpercentage van dertig procent – bij diarree bijvoorbeeld het advies om je handen te wassen, het gebruik van melk en zoetigheden te beperken en op te passen met de verminderde werking van anticonceptiemiddelen. In de praktijk kan nu nog slechts bij twintig procent van de telefoontjes worden volstaan met zelfzorg, vooral ouderen en allochtonen willen per se een afspraak met de dokter. En die krijgen ze, want het motto luidt: bij twijfel een dokter inschakelen.
Voor de triage gebruiken de medisch assistenten, zoals agents hier genoemd worden, het computerprogramma TAS (Telefonisch Advies Systeem). Om risico’s uit te sluiten interpreteert TAS vragen waarop het antwoord ‘onzeker’ luidt, zo negatief mogelijk. Het systeem vermoedt dan al snel dat er sprake is van een noodgeval, terwijl de medisch assistent uit ervaring weet dat de klacht best kan wachten tot de volgende dag. In zulke gevallen houdt de assistent ruggespraak met de aanwezige arts. Om zijn hulp in te roepen moeten ze met een groene kaart zwaaien, de rode kaart is bestemd voor noodsituaties.
Het geavanceerde computersysteem fungeert in de praktijk vooral als ondersteuning op de achtergrond. In de meeste gevallen varen de assistenten op hun ervaring en maken ze aantekeningen op een kladblok. Pas na het telefoongesprek voeren ze de gegevens in, waarbij ze ook moeten verantwoorden waarom ze zijn afgeweken van de indicatie die TAS gaf. De computer stuurt het triage-rapport per fax naar de huisarts zodat die weet wat er besproken is. En zodat hij een rekening voor een telefonisch consult kan sturen.
Taxi
De werkplekken in het medisch callcenter zijn bovengemiddeld ruim, de terminologie wijkt enigszins af – een kwade klant kalmeren heet hier ‘iemand van het limbisch systeem in de cortex laten komen’ maar verder is het gewoon een callcenter. De agents zitten met een koptelefoon achter een computer, het kantoorpand wordt gedeeld met een gerechtsdeurwaarder, er werken vooral vrouwen en er klinkt een kakofonie van ogenschijnlijk ongerichte vragen en opmerkingen: ‘Kunt u de darmbewegingen voor me beschrijven?’, ‘Die kleur zie ik voor me, maar hoe dik is die knie eigenlijk?’, ‘Dan wens ik u nog een prettige zwangerschap’, ‘Oh, overgeven doet hij niet meer, maar waarom belt u dan?’ En tussen de achtduizend maandelijkse telefoontjes praten de assistenten ook nog druk met elkaar.
Het medisch callcenter verzorgt niet alleen de Huisartsenlijn, maar beoordeelt ook de aanvragen voor taxivervoer. Traditioneel beslissen huisartsen daarover, maar dat kost de overheid veel geld omdat artsen snel toegeven aan patiënten die druk uitoefenen. De taxi afhandeling wordt hier per toerbeurt gedaan en dan krijgen de assistenten wel te maken met agressie omdat mensen het gevoel hebben dat hen een jarenlang recht wordt ontnomen. De aangekondigde bezuinigingen op het ‘zittend ziekenvervoer’ zullen dit werk niet prettiger maken. Wellicht dat hier kennisuitwisseling met de schadeafdeling van Centraal Beheer – ook een callcenter van Achmea – vruchtbaar is.
Om de pieken en dalen in de werkbelasting op te vangen laat Achmea haar callcenter meer taken uitvoeren. Deze zomer ging de vakantiedokter van start, een telefoonnummer waar vakantiegangers 24 uur per dag in het Nederlands terecht kunnen met medische vragen. Een andere nieuwe activiteit is diseasemanagement: de medisch assistenten bellen op rustige momenten chronische longpatiënten om te kijken of hun klachten niet verergeren en of aanvullende behandeling nodig is. De opdrachtgever, een maatschap van longartsen uit Zwolle, wil op die manier de kwaliteit van leven verhogen; de zorgverzekeraar hoopt dat snellere ziekenhuisopname de kosten uiteindelijk zal drukken.
Zoals bij alle callcenters zorgt ook het werk bij de medische variant voor een vreemde mengeling van inspanning en monotonie: op elke klant moet je je opnieuw concentreren, tegelijk zijn de problemen tamelijk standaard. Een uitzondering gonst dan al snel door de zaal. Vanmiddag heeft Gietta Mennega er een op haar bordje: een man die nauwelijks Nederlands spreekt en net verhuisd is naar een ander deel van het land. Hij heeft bij de IVR – de Interactive Voice Response – een ‘1’ getoetst voor spoedeisende hulp. Zijn baby is doodziek, vertelt hij in gebroken Engels. Koorts heeft de kleine echter niet en na lang doorvragen blijkt het waarschijnlijk spruw te zijn, een tamelijk ongevaarlijke schimmelinfectie.
Als de dokter aan Mennega adviseert om een recept naar de apotheek te faxen zodat de man het daar kan afhalen, blijkt hij helemaal geen huisarts te hebben. Via de centrale doksterdienst weet ze een arts voor de man te regelen, ze moet hem daarvoor zelf terugbellen want het beltegoed van zijn gsm is inmiddels op.
Bijna een half uur heeft dit gesprek in beslag genomen – terwijl het streven, inclusief verslaglegging, negen minuten is – en dan moet het nog onder ‘fake’ worden weggeboekt ook. De man had immers geen huisarts, dus een opdrachtgever voor dit telefoontje ontbrak. Ook bij een callcenter stuit het streven naar efficiëntie op grenzen.
[Kader:]
Gefrustreerde klanten
Het Amerikaanse bedrijf Genesys, marktleider in callcenter-software, liet deze zomer wereldwijd ruim 2.300 consumenten enquêteren. Maar liefst 84 procent heeft negatieve ervaringen met een callcenter, 56 procent is om die reden overgestapt naar een ander bedrijf. ‘Service blijkt tweemaal zo belangrijk voor een consument als een goed product’, zegt president-directeur Ad Nederlof, ’toch komen topmensen bijna nooit in hun callcenter om te kijken hoe het daar toe gaat. Dat is idioot.’
Overigens presteren Nederlandse callcenters volgens Nederlof relatief goed, net als Australische en Japanse. ‘Maar ook daar moet het beter: kortere wachttijden, one stop resolutions en beleefde agents. Want vooral jongeren switchen anders heel snel naar een ander bedrijf.’ De titel voor zijn boek over callcenters, dat begin 2004 verschijnt, heeft hij al: customer frustrations.
